Предупреждаю: это очень длинная статья, и в ней даже почти нет картинок. Хуже того, статья ещё и весьма сложная, так что рекомендую Вам выделить на чтение 20-30 минут, и не отвлекаться ни на что. Заранее спасибо за прочтение.
Для начала небольшая предыстория: в 2017 году рост выручки в нашем магазине составил 59%! Тогда, подведя итоги года, я довольно долго пытался понять, в чём причина такого резкого роста. Ну то есть понятно что у нас просто очень классный магазин, но на что именно нужно сделать упор?
Я собрал все данные, что только мог: и по звонкам, и по продажам, и по заказам, и по клиентам. Конверсии звонков в продажи, продаж запчастей в ремонт автомобилей, средние чеки по маркам и моделям автомобилей, результаты менеджеров отдельно, и всё такое.
В результате я для себя вывел формулу, по которой и получается годовая выручка. Стыдно признаться, но до этого у меня не было системного понимания, как увеличить выручку. Ну конечно, понятно, что чем больше товара в наличии — тем больше продадим, и больше заработаем. И чем больше будет клиентов — тем больше продадим, и больше заработаем. Да и качество обслуживания клиентов тоже должно быть хорошим. Но вот что важнее — качество обслуживания, или наличие, на что сделать упор?
И я старался увеличивать все эти показатели, но почему-то не додумывался связать их. Пока не вывел формулу. Даже так: Формулу, с большой буквы!
Короче, хватит болтать, переходим к формуле!
Годовая выручка = кол-во активных клиентов * средний чек * среднее кол-во покупок в год. Минус стоимость возвратов, если она не посчитана в среднем чеке.
Как видите, всё довольно просто и очевидно: чем больше клиентов, чем больше сумма покупки, и чем чаще они происходят — тем лучше. К примеру, если в магазине 2000 клиентов со средним чеком в 2500 рублей и они совершают покупку в среднем 2 раза в год — то получим 2000 человек * 2500 рублей * 2 раза в год = 10 млн рублей в год.
Теперь самое приятное: предположим, что мы смогли увеличить какой-то один из этих трёх показателей (я называю их ключевыми) на 10%. Удивительно, но выручка увеличится так же, на 10%! А уж если каждый показатель увеличить на 10%, то выручка увеличится на целых 33%!
Конечно, подобные формулы существуют давно, но я почему-то о них не слышал, а когда начал сам интересоваться — встречал усложнённые формулы, включающие конверсии, маржу, и другие показатели. Мне больше нравится моя формула, потому что в ней всего 3 множителя, которые легко отслеживать.
Это всё нужно только для больших магазинов, для маленьких в этом смысла нет
© Большинство прочитавших то, что написано выше в этой статье
Многие мне так и писали — что этим, дескать, пусть занимаются аналитики в крупных фирмах, а у нас своя «кухня». Вот что я отвечу:
Нет, нет, и ещё раз нет!
Независимо от того, какой у Вас магазин, Вам это нужно. Математика всегда работает одинаково. Более того, небольшие предприятия имеют большое преимущество перед крупными махинами: они гибкие. Поверьте, гиганты даже в нашей, автомобильной сфере очень медлительны и забюрократизированы. Если менеджер Тойоты придумает, как продавать в 2 раза больше машин, то такой махине как Тойота придётся очень долго принимать решение о смене своих бизнес-процессов и долго их перестраивать.
Про Тойоту я, конечно, говорю не имея личного опыта, но вот в случаях с другими игроками рынка я неоднократно лично сталкивался с тем, что инициативы душат или очень долго принимают. Честно.
И если Вы думаете что эта формула Вам не подходит потому что магазин маленький — то это самая неподходящая отмазка. Придумайте другую, а лучше — начните действовать.
Если Вы хотите чтобы магазин стал больше, и выручка увеличилась — Вам придётся использовать эту формулу. Точнее, скажу так: если Ваша выручка увеличится, то только потому что увеличится один из этих трёх показателей, независимо от того, пользуетесь Вы формулой или нет. И наоборот, если выручка упадёт — только потому что какой-то из этих показателей упадёт сильнее, чем другие вырастут.
Если Вы всё ещё со мной несогласны, то всё написанное ниже будет не очень полезно для Вас. А если я смог Вас заинтересовать, то предлагаю поразмышлять, и разбить эти 3 показателя на собственные множители. На самом деле, в статье будет рассмотрено больше 10 разных показателей, для удобства я выделил ключевые показатели жирным шрифтом, а второстепенные— курсивом. Причём некоторые второстепенные одновременно влияют сразу на несколько ключевых показателей.
Разбивать ключевые показатели на второстепенные — дело полезное и необходимое, ведь увеличить, к примеру, средний чек — это не так уж просто, согласны? А вот если разбить средний чек на несколько других составляющих, то уже с ними работать попроще.
И ещё, перед тем как мы начнём: это формула расчёта выручки, а не прибыли, и тем более не чистой прибыли. Вы должны понимать, что увеличение выручки приведёт к увеличению нагрузки на магазин, в первую очередь на персонал.
Увеличиваем количество активных покупаталей
Самый простой показатель: количество активных покупателей. Что значит «активные» покупатели? Это те клиенты, которые действительно совершают у Вас покупки. Клиент, который переехал в другой город, даже если и покупал раньше вагонами, теперь из разряда активных переходит в разряд «уснувших».
Важный момент: поскольку мы рассчитываем по формуле годовую выручку, то и показатели нужно брать за год. Но при этом не обязательно ждать 1 год, чтобы признать покупателя заснувшим.
Чувствую, что Вы начинаете путаться, поэтому уточню: в формуле мы используем количество покупателей, совершавших покупку за последний год. Но «будить» клиента можно уже через полгода после последней покупки, или через 9 месяцев.
Итак, количество активных покупателей за год = число текущих активных покупателей + количество новых покупателей — количество уснувших покупателей.
Активные покупатели
Число текущих активных покупателей можно изменить очень просто: увеличить срок, по истечению которого клиент считается уснувшим — например, с года до двух лет. Одним движением можем нехило увеличить показатель! Шучу, конечно. Да и как я уже писал выше, для расчёта годовой выручки нужно брать данные именно за год. Так что единственный работающий способ увеличить это число — разбудить спящих.
Несколько приёмов из личной практики (если Вы дочитали до этого момента, то это будет наградой за Ваше терпение. а тем, кто не дочитал — поделом!): самый эффективный метод — это просто позвонить клиентам. Если Вы представитель маленького магазина, то у Вас будет не так уж много уснувших клиентов. Пусть 150 человек в месяц — это по 7 человек за 21 рабочий день. Не так уж сложно им позвонить, не так ли?
В ходе разговора Вы либо сразу поймёте, в чём дело (перехал/продал машину и купил новую, которая пока не ломается), либо клиент не сможет назвать адекватную причину — тогда дело в чём-то ином: может быть, у вас слишком высокие (по его мнению) цены (но это не значит что цены нужно снижать), или магазин слишком далеко, или проблемы с наличием, или со сроками доставки — в общем, что-то не так.
Количество таких «сомневающихся» клиентов по отношению к общему числу «уснувших» клиентов — это ещё один показатель, который я называю «отталкиваемость клиентов». И да, термин я придумал сам. Отталкиваемость так же влияет и на количество покупок в год у тех, кто активен: к примеру, если у Вас в магазине продавцы хамят покупателям, то кто-то вообще перестаёт у Вас закупаться, а кто-то не может обойтись без вас, но всё же сокращает количество покупок в год, по возможности закупаясь где-то у конкурентов.
Клиенты очень позитивно относятся к личным звонкам. Особенно, если звонить будет директор. Да-да, не ленитесь! В книге «Обнимите своих клиентов», между прочим, автор пишет что каждый день пишет письмо (обычное, бумажное — речь об Америке 80-х годов) всем покупателям, совершившим покупку на сумму больше определённой суммы. И ничего, не расклеился. Почитайте, кстати, эту книгу — очень интересно написана, и много полезного, даже спустя 30 лет.
Менее эффективный метод «разбудить» клиентов, зато более простой — это просто аккуратненько отправить СМС, своего рода напоминание: «эй, привет, это мы, классный магазин! соскучились по тебе, дорогой покупатель!». Я 2 года назад примерно так и написал в СМС — разбудил примерно 10% от числа тех, кому отправил СМС.
Кстати, СМС по своей базе работают всегда лучше чем «вслепую», даже если это база уснувших клиентов.
Сейчас у нас настроена автоматическая рассылка СМС всем, кто совершал покупку год назад, но если честно, почему-то процент «разбуженных» намного меньше 10, а если точнее, то в районе 5%. Я надеюсь, что это потому что магазин стал таким крутым, что просто не осталось тех, кого мы оттолкнули — а значит, и будить некого.
Я оптимист и ношу розовые очки.
Прирост новых покупателей
Как-то мы сильно отдалились от разбора первого из ключевых показателей. Если Вы ещё не забыли формулу для количества активных покупателей, нам важен прирост новых покупателей. Есть 2 новости: хорошая и плохая:
- Хорошая: это очень популярная тема, вопрос давно разжеванный, и его продолжает разжевывать целая армия маркетологов.
- Плохая: это очень сложная тема, так что даже в разжеванном виде учить придётся очень много. Особенно если у вас в штате нет маркетолога — «у нас же небольшой магазин», верно?
По-хорошему, нужна отдельная статья (а то и серия статей) по маркетингу, но её пока нет. Поэтому могу посоветовать: читайте книги, хорошо подойдёт «Фиолетовая корова», «Маркетинг на 100%», «Маркетинг без бюджета».
И не совсем в тему увеличения прироста, но просто когда речь идёт о книгах, я не могу не посоветовать «Клиентов на всю жизнь». Если Вы уже читали её — красавчик! Если нет — то срочно читать! Серьёзно, если уж Вы как-то попали в этот блог, то Вам скорее всего интересно развитие, как личностное так и бизнеса. Обязательно прочитайте, не пожалеете. Я перечитывал её раза 3-4.
Ну и немного от себя: вот статистика по источникам новых клиентов за 2018 год. При этом мы практически не тратим деньги на рекламу где-либо, включая интернет. Но напомню, что у нас магазин по китайским автомобилям.
А вот самые популярные поисковые фразы, по которым нас находили — как видите, львиная доля — это запрос по названию магазина.
Не даём клиентам уснуть
Как я уже писал выше, есть 2 основные причины, по которым покупатели «засыпают»: они перестают быть вашими покупателями вообще (переехали/продали машину, и тд), или им что-то не нравится в Вашем магазине. С первой причиной бороться сложно (хотя, как говорят, если не можешь бороться — возглавь: можете начать сами продавать машины, например. Ну а что: пропал клиент магазина — появился клиент дилера!). А вот со второй причиной — вполне возможно.
Хотя тут, в принципе, тоже всё довольно просто и сложно одновременно: на самом деле, люди склонны совершать покупки в одном и том же месте. Подумайте сами: давно ли вы, к примеру, меняли парихмакерскую, где стрижетесь? А магазин, где покупаете корм для собаки и новый ошейник? АЗС? Скорее всего, если Вас всё устраивает — то Вы не изменяете своему выбору. Так же и Ваши покупатели: если Вы удовлетворяете их потребности, то у них нет причин менять магазин.
А Вы вдобавок ещё можете достать козыри из рукава и внедрить систему удерживания клиента — бонусные баллы, например — то будет вообще здорово. Ну и конечно же, сильно «решает» наличие запчастей: даже самый преданный клиент купит радиатор у конкурента, если машина сломалась, а ему завтра с семьей ехать на море.
Можно отслеживать процентное соотношение количества «уснувших» по зависящей от нас причине клиентов (тех, кого мы оттолкнули) к общему, и уверяю, смотреть на то как график идёт вниз — очень приятно.
Средний чек
Устали? Мозг кипит? А ведь мы разобрали только первый из трёх ключевых показателей. Крепитесь! Начинаем работать со средним чеком.
Для начала, вспомним формулу расчёта среднего чека: общая сумма продаж, разделённая на количество продаж. Хм, легче не стало: увеличить ср. чек можно либо увеличив выручку, либо снизив количество покупок. Выручку мы и так пытаемся увеличить, а снижать количество покупок нельзя — ведь тогда средний чек вырастет, а кол-во продаж упадёт (чувствую, что последнее предложение выглядит идиотски, но я имел в виду что упадёт ключевой показатель). Придётся опять что-то придумывать.
Итак, нужно увеличить средний чек. Простейший способ: поднять наценку, и на эту тему я уже написал статейку. В этой статье есть и математика, и мои фактические цифры, так что не буду повторяться, и напишу лишь главное: не бойтесь увеличить цены. Да, некоторых покупателей Вы потеряете, и это нехорошо скажется на выручке, зато прибыль увеличится, если Вы не перегнёте палку. Для начала лучше поработать над увеличением лояльности покупателей.
Хорошо, цены подняли, но как ещё увеличить средний чек? Обучать продавцов… продавать!
Ап-селл, кросс-селл
Первое, что приходит на ум (после повышения цен) из инструментов для повышения чека — ап-селл и кросс-селл.
Если объяснять своими словами, то кросс-селл (Cross-sell, ещё называют перекрёстной продажей) — это переход из одного типа товара в другой, более дорогой. Пришёл клиент за направляющими суппорта — его склонили купить суппорт в сборе, это отличный пример кросс-селла.
В то же время ап-селл (Up-sell) — это в целом процесс увеличения наполняемости чека. Рассмотрим тот же пример: клиент пришёл за направляющими суппорта, решил купить суппорт в сборе. Ему тут же предлагают купить новые колодки, а к колодкам — диски. И заодно смазку для направляющих в остальных суппортах.
Или другой пример, который часто встречается у нас: клиент приходит за одним амортизатором, а ему говорят что амортизаторы нужно менять хотя бы парами, а лучше — сразу все 4. Клиент соглашается купить два амортизатора, ну а к ним уже апселят опоры, пыльники, отбойники.
К этому нужно приучать своих продавцов, и эффективнее всего — через систему мотивации: чем выше твой средний чек — тем больше ты получишь. Не переживайте, что придётся платить слишком большую зарплату: если Вы уже подняли цены, то увеличение среднего чека даст намного больше дополнительной прибыли, чем расходы на повышенную зарплату. К тому же это работает и в обратную сторону: если Ваш продавец слабо продаёт, то справедливо будет платить ему меньше.
Кстати, небольшой продакт-плейсмент: между прочим, MiniCRM умеет считать зарплату продавцам в режиме реального времени, включая KPI по среднему чеку.
Будем апселить клиентам мелочь, а в сервисе им скажут что это им не нужно, и будет возврат.
© Вы (возможно)
Да, количество возвратов возрастёт, а вместе с этим и нагрузка на персонал. Но поверьте моему личному опыту: это окупится. Даже если каждый второй такой апсел будет возвращён — Вы всё равно сделаете больше дополнительных продаж, чем 0. А рисков никаких, за исключением случаев когда клиент возвращает запчасть с запачканной коробкой. Подробнее о возвратах будет описано ниже.
Ещё один спорный способ увеличить средний чек:
отказаться от дешевых запчастей — например, не предлагать клиентам тот же самый Febest вообще, оставить только CTR и оригинал. Это может ударить по лояльности, но бывают случаи, когда это оправданно.
Количество покупок в год
Наверное, самый понятный множитель формулы. Очевидно, чем чаще клиент совершает покупки — тем лучше. И увеличить этот показатель вполне реально. Конечно, невозможно продать клиенту то, что ему не нужно, так что клиенты с новенькими автомобилями будут покупать запчасти редко и на небольшие суммы.
Поэтому предлагаю пойти другим путём: если нельзя заставить клиента покупать запчасти чаще чем он хочет, то можно заставить его покупать запчасти только в нашем магазине.
Поэтому предлагаю работать над увеличением параметра со странным названием доля в клиенте, или же пенетрация (нет, это не я придумал, но мне нравится). Этот термин чаще используют в B2B секторе, например наши поставщики запчастей. Есть некий магазин автозапчастей, у него 3 поставщика, и в сумме он закупает у них запчастей на 1 млн рублей в месяц. У поставщика «Берг» — 600 тысяч, «Шате-м» — 200 тысяч, «Росско» — ещё 200 тысяч. В результате «Берг» занимает 60% от всей доли закупок клиента, а «Шате-м» и «Росско» — по 20%.
То же самое работает и у нас, только конкурентов в сотни раз больше, а объём закупок — меньше. Но на нашей стороне играет то, что в сегменте B2C у магазинов намного больше инструментов влияния. Поставщики все предлагают примерно одно и то же, цены зачастую совпадают с точностью до копейки. То ли дело магазины: цены везде разные, наличие разное, специализации разные, персонал разный.
И самое главное: как я уже писал выше, люди склонны покупать запчасти в одном месте, пока оно их устраивает. Поэтому, как ни странно, для того чтобы завоевать всю долю в клиенте и провести качественную пенетрацию (ужасно звучит), достаточно всего лишь быть лучшим магазином в городе по мнению клиента. Не так уж и сложно, правда?
На самом деле, это действительно несложно, потому что сейчас у нас просто отвратительная сфера обслуживания. Иной раз от отношения магазина к клиенту просто глаза на лоб лезут.
Возвраты
Самый простой пример — это политика возвратов. Личный пример: мы принимаем все возвраты в течение 30 дней после покупки, даже без чека, даже в запачканной коробке, даже неликвида. У нас даже за спиной менеджера висит баннер, где написано: «Возврат без проблем в течение 30 дней».
При оформлении возврата мы не требуем написать заявление или что-то подобное. Если клиент оплачивал запчасть картой, то предупреждаем что возврат займёт несколько рабочих дней, и предлагаем возврат наличными. Так что возврат у нас действительно без проблем.
И каждый раз, когда продавец апселит к амортизатору пыльники, отбойники и опоры — он показывает на баннер за своей спиной и говорит: если окажется что кроме амортизатора понадобится что-то ещё, то сможете сразу установить, а если ничего не понадобится — вернёте. И Вы удивитесь, но большинство клиентов не возвращает, или возвращает не всё. В автосервисах любят ставить всё новое. И если клиент привёз опоры, то с удовольствием поставят новую вместо старой.
А вот если клиент купил только амортизаторы, поехал на замену и в сервисе оказалось что у него рассыпались опоры, то всё больше автосервисов сейчас продают опоры сами, и это постепенно становится нормой. Магазины всё чаще на это жалуются, но при этом со своей стороны не борются с этим, в результате сервису проще продать опору самостоятельно.
Подводя итог, могу сказать что на мой взгляд, наша политика возвратов во многом обеспечила нам высокую лояльность покупателей. Наши клиенты всегда знают, что магазин примет их сторону, и платят в ответ симпатией. Даже зная, что запчасти у нас дороже.
А уж сколько клиентов мы получили благодаря отвратительной политике возвратов наших конкурентов! Нередко при оформлении карты люди говорят «теперь лучше буду покупать запчасти у вас, а не у *конкурента*, я им не смог сдать фильтр который не подошёл».
Программа лояльности
Очевидно, что для того чтобы завоевать лояльность покупателей, нужно работать над программой лояльности. На эту тему у меня есть подробная статья.
Но если Вам лень читать, то напишу самую суть: поощряйте клиентов за совершенные покупки и мотивируйте их совершать новые.
А лучше всё-таки прочитайте мою статью — зря, что ли, я её писал?
Наличие
Что ни говори, а хорошее наличие выручает. Те же самые клиенты, которые ругали в нашем магазине конкурентов, нет-нет да покупают запчасти у них, если у нас в наличии нет. Иногда даже извиняются, когда мы об этом узнаем: «пришлось у *конкурента* купить, у вас не было…».
При этом наличие не должно становиться обузой, и то что было актуально 5 лет назад — сегодня уже не так уж и нужно. Пример из личного: 5 лет назад сцепление на Chery Amulet (один из первых «китайцев» в России) покупали 3-4 раза в месяц, сейчас же всего 2-3 раза в год. Так что 5 лет назад такое сцепление обязательно должно было быть в наличии и с запасом, а сейчас для нас важнее держать в наличии сцепление на популярные автомобили. Поэтому комплект сцепления на Chery Amulet лежит всегда 1, а на Lifan Solano мы заказываем по 20 штук.
У нас денег чтобы держать в наличии 20 комплектов сцепления
© Вы (возможно)
Не нужно 20 комплектов, нужно столько, сколько Вы продаёте. Для этого у нас в MiniCRM есть модуль контроля остатков, куда я сначала вручную забил всё, что нужно иметь в наличии, а потом MiniCRM сама проверяет, чего не хватает, если не хватает — то не заказано ли уже у какого-то из поставщиков, если нет — то проверяет цены и выдаёт мне (или менеджерам) список: что, где, сколько и почём нужно купить.
При этом товары поделены на 4 группы, от самого необходимого до самого ненужного. В первую очередь, само собой, закупается самое необходимое (фильтры, масло, колодки, ремни и ролики), затем товары средней срочности (подвеска, компоненты двигателя), и в конце уже если есть финансовая возможность, то балуем себя, например, радиаторами отопителя на дизельные автомобили (которых мало), тросами от замков дверей, и рейлингами на крышу.
Гарантия
Гарантия — ещё один мощный драйвер продаж, которым мы активно пользуемся. Приведу пример с любимым Febest: у них мощная гарантия, принимают всё подряд (ну ещё бы). Мы продаём Febest дороже или по такой же цене как например CTR, и говорим: «есть Febest, год гарантии и есть CTR, полгода гарантии». Большинство покупает Febest, хотя CTR и считается более качественным.
Как только Febest выходит из строя, мы моментально проводим бесплатную замену, и сдаём запчасть по гарантии. Плюс Febest оплачивает нам работу по гарантийной замене запчасти, так что в этом плане он банально выгодней чем CTR. Вдобавок Febest готов принять по гарантии даже одну стойку стабилизитора, в то время как CTR упрётся рогом и скажет что менять нужно было сразу обе стойки стабилизатора.
Все знают, что Febest хуже чем CTR, и покупать не будут
© Вы (возможно)
Во-первых, Febest — это только пример, есть бренды и получше, хотя на самом деле по Febest у нас не так уж много гарантийных замен, об этом я писал здесь. Например, автосервис Fit устанавливает преимущественно бренд Lynx (кстати, попробуйте догадаться, почему) на всех 160+ станциях, и вполне доволен качеством (хотя по-моему качество РТИ у Febest и Lynx приблизительно на одном уровне).
Во-вторых, далеко не все разбираются в брендах. И те клиенты, которые разбираются, как правило предпочитают самостоятельно покупать запчасти в Экзисте/Автодоке, так что не рекомендую рассчитывать на них.
В-третьих, чем лучше (качественней) бренд, тем меньше будет гарантийных возвратов, а значит — меньше проблем. Другое дело, что такие бренды стоят дороже, а значит, их или тяжелее продавать, или с них меньше прибыль. Но дело Ваше.
Самое интересное
Все второстепенные показатели, о которых я рассказал, умеет замерять MiniCRM. А значит, появляется возможность в режиме реального времени или с минимальной задержкой отслеживать изменения этих показателей, и в результате — всегда держать руку на пульсе.
Я решил сделать отдельный модуль в MiniCRM, с помощью которого можно будет оперативно выяснить, в чём причина падения выручки, или какие показатели можно подтянуть, чтобы увеличить выручку. Конечно, это не волшебная кнопка «увеличить продажи», но всё же некоторые функции будут максимально автоматизированы, например автоматический «будильник» для клиентов.